Smart working, necessario un cambio di cultura

Aiutare il lavoratore a conciliare i tempi di vita e lavoro e, al contempo, favorire la crescita della sua produttività è l’obiettivo principale di questa modalità lavorativa. Ma le dotazioni tecnologiche non sono spesso sufficienti per realizzare un passaggio che è principalmente culturale

Negli ultimi cinque anni parlare di smart working aziendale è diventata ormai quasi una consuetudine. Sono sempre di più, infatti, le aziende che si interrogano sull’opportunità o meno di introdurre questa nuova modalità di esecuzione del rapporto di lavoro caratterizzato dall’assenza di vincoli orari o spaziali e un’organizzazione per fasi, cicli e obiettivi, così come viene definita dalla normativa.
L’interesse di istituzioni e aziende al tema tende tuttavia a essere ancora troppo concentrato sull’aspetto tecnologico, su come questo possa rendere possibile passare da forme di lavoro tradizionale a forme di lavoro agile, e sull’aspetto normativo che definisce il framework entro il quale poter agire. Ma smart working significa molto di più. Significa cambiare approccio e modalità di relazione tra azienda e dipendente, significa agire sulla cultura di un’azienda e sui suoi valori.

Un’indagine su Hr manager e imprenditori
OD&M Consulting, società di Gi Group specializzata in Hr Consulting, ha condotto un’indagine su Hr manager e imprenditori per esplorare il tema dello smart working dal punto di vista delle aziende. La survey ha rilevato come lo smart working sia considerato per lo più un nuovo approccio organizzativo, basato sull’organizzazione e sulla gestione flessibile delle attività di lavoro rispetto a tempi, spazi, ambienti e strumenti (75%), piuttosto che una modalità di esecuzione del rapporto di lavoro (come cita la normativa sul lavoro Agile L.81/2017, artt. 18-24).
Questo nuovo modello organizzativo, direttamente collegato al tema della flessibilità ma anche a quello della responsabilità e autonomia, viene adottato dalle aziende innanzitutto per migliorare il Wlb (Work life balance) delle proprie persone (48,8%), poi per migliorare l’efficienza organizzativa (19%, incrementando la produttività individuale 10,7% e riducendo i costi 8,3%), per attrarre, motivare e trattenere le persone in azienda (17,9%), cambiare cultura manageriale (11,9%) e solo in misura residuale per politiche di Csr (2,4%).

Essere azienda smart
La definizione di smart working, o lavoro agile, contenuta nella Legge n. 81/2017, pone l'accento sulla flessibilità organizzativa, sulla volontarietà delle parti che sottoscrivono l'accordo individuale e sull'utilizzo di strumentazioni che consentano di lavorare da remoto (come ad esempio: pc portatili, tablet e smartphone).
“Per diventare agili (smart) - commenta Rossella Riccò, responsabile area studi e ricerche di OD&M Consulting - gli elementi fondamentali su cui le aziende sono chiamate a concentrare i propri sforzi sono cultura, mindset e organizzazione del lavoro. Solo dopo aver agito su questi elementi “profondi” che definiscono il “cosa deve cambiare in azienda” entrano in gioco gli interventi strumentali su tecnologia, policy organizzative e gestione degli spazi aziendali che sono gli elementi più visibili e maggiormente dibattuti dello smart working.”
Chiedendo agli intervistati di esprimere con una sola parola il concetto che descrive meglio lo smart working, il termine più utilizzato è stato flessibilità (>50%), seguito a grande distanza da responsabilità e fiducia (entrambe intorno al 10%). Questo significa che è chiaro il vantaggio in ordine di WLB, ma che si comincia anche a percepire il cambio epocale di mentalità che questo modello presuppone.

L’indagine di OD&M ha inoltre evidenziato i 10 punti chiave per il successo dello smart working in azienda. Ossia:

Introdurre il concetto di Autonomia e Responsabilità
Spostare il focus da presenzialismo a risultati
Diffondere la cultura della fiducia
Adottare una Leadership partecipativa
Promuovere e sostenere l’utilizzo degli strumenti digitali
Definire nuovi KPI per i risultati ottenuti attraverso lo Smart Working
Avere dei leader “facilitatori”
Avere la capacità di fare attenzione a privacy e sicurezza dei dati
Condividere valori, mission e risultati
Avere predisposizione al cambiamento e all’adattamento veloce.

Le condizioni per il successo

La principale criticità connessa allo smart working consiste nel realizzare il cambiamento culturale necessario per passare dall’orientamento a “direttive, controllo e presenzialismo” all’orientamento ai risultati (64,3%).

Degli Hr manager e imprenditori intervistati da OD&M solo il 42% ha ammesso di avere un middle management con le attitudini e le competenze adatte per gestire i collaboratori in modalità smart e il 52% di avere un top management convinto dell'utilità dello smart working.

Contestualmente bisogna risolvere una serie di criticità legate al tema della protezione dei dati sensibili e privacy (rilevato dal 42.9% degli intervistati) e della sicurezza dei lavoratori fuori dagli uffici tradizionali (41.7%) e continuare a promuovere gli scambi e la sinergia tra colleghi che altrimenti si andrebbero a perdere progressivamente (criticità rilevata dal 46.4% degli intervistati).
Numeri che dimostrano ancora una volta che per portare al successo questo modello non basta introdurlo in azienda, ma bisogna agire sulla cultura (71,4% lo giudica importante) e sul cambio di mentalità (59.5%).